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Quando
o Cliente é Mais Que Números
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Veja
Excelentes
matérias jornalisticas que dastacamos.
Por Renata Coltro e Tânia
Marques
Grupo
Sul América incrementa infra-estrutura
de call center e aposta na Internet para
melhorar relacionamento. Vários ingredientes
compõe a massa do grupo Sul América:
seguros para automóveis, vida, acidentes
pessoais, riscos industriais, comerciais
e de saúde. Fundada em 1895, a companhia
conta hoje com 15 sucursais em todo o Brasil,
96 núcleos de atendimento ao corretor
e mais de 120 escritórios. Somando
todas as categorias, a empresa tem hoje
600 mil títulos a vencer e a estratégia
para ampliar ainda mais essa cifra é
clara: atrair corretores e segurados Sul
América utilizando os recursos da
Internet.
"Isso
chama-se tecnologia do relacionamento",
define João Regis, vice-presidente
de Marketing da companhia. O foco do Web
site do grupo Sul América é
curioso, mas nem por isso sem propósito.
Diferente da maioria das estratégias
virtuais institucionais, os corretores de
seguro filiados à companhia são
o ingrediente que tempera a estrutura. "Temos
que prestigiar as pessoas que suportam nossa
atividade e popularizar os serviços
de assistência", declara Henrique
Zanetti, vice-presidente de Administração
e Informática do Grupo.
Para
comprovar que os corretores são realmente
o principal ingrediente na estratégia
de Internet do Grupo, foi desenvolvido o
Núcleo de Atendimento ao Corretor
Online (NAC). Por meio dele, os 4 mil profissionais
já cadastrados podem consultar tabelas
de preços, comissões a receber
e postos de vistoria, solicitar cobertura
de automóveis, enviar propostas de
seguro, além de analisar as apólices
emitidas.
Tudo
isso será fortalecido a partir de
uma parceria firmada com o portal globo.com,
que vai oferecer aos corretores cadastrados
acesso gratuito à Internet. Segundo
Regis, a idéia é atingir os
mais de 50 mil corretores em todo o país.
Em junho, o Grupo promete ainda inaugurar
o Web Broker, ou portal do corretor, para
que os profissionais construam as suas páginas
pessoais de trabalho. "Estamos trabalhando
para compartilhar os recursos tecnológicos
já disponíveis com a massa
de corretores", declara o vice-presidente
de Marketing.
A
vez dos segurados
Todo
o empenho da Sul América em atrair
corretores não deve ser interpretado
como uma única via de atuação
no mercado. O Grupo também abriu
espaço para o segurado no seu site.
Além do atendimento feito pelos corretores,
o cliente pode obter, no site da Sul América,
dados institucionais, conhecer os produtos
disponíveis, consultar a rede referencial
de saúde e de farmácias credenciadas,
além de medicamentos com desconto,
e também informar-se sobre os hotéis
nos quais pode obter tarifas diferenciadas.
Cotar
seguros de automóvel e de saúde
e requisitar os serviços também
já é possível. O interessado
deve apenas imprimir o boleto bancário
e quitar o valor. "Essa tecnologia aumenta
o relacionamento entre o Grupo e a sociedade",
destaca João Regis.
Mistura
ideal
No
ano passado, toda a rede de voz e dados
do Grupo foi interligada. O investimento
de R$ 5 milhões permitiu a troca
dos PABXs antigos por aparelhos Nortel e
hoje as ligações de qualquer
lugar do Brasil são urbanas, promovendo
uma economia de R$ 400 mil por mês.
"O custo com telecomunicações
era muito alto", lembra Zanetti.
Além
disso, a empresa está estudando a
compra de um data base marketing que, no
futuro, pode migrar para uma solução
de CRM (Customer Relationship Management).
"As aquisições acontecem de
acordo com a necessidade de adequação
da infra-estrutura", afirma.
Instalado
no Teleporto, o Call Center Sul América
possui quatro plataformas de atendimento:
Assistência, Aviso de Sinistro, Atendimento
ao cliente e Cálculo e emissão.
Mais de 200 mil ligações por
mês são direcionadas à
central e 270 posições de
atendimento trabalham 24 horas por dia.
Que base suporta isso tudo?
Economia
Com
uma rede de prestadores de serviço
de mais de 65 mil empresas e profissionais
credenciados em todo o Brasil, a central
é auxiliada pelo Finder, um software
de localização.
Quando
uma chamada é feita para aviso de
acidente, por exemplo, o produto localiza
os prestadores de serviço mais próximos
do segurado, calcula a distância e
o tempo necessários para a chegada
ao local do sinistro, e também informa
as principais estradas e rotas de acesso
para a resolução do problema.
Dezenove mil avisos dessa natureza são
feitos mensalmente. "O segurado usa esse
meio para avisar oficialmente a ocorrência
de um acidente", declara Ramos.
Todas
as ligações direcionadas ao
call center geram uma carta pesquisa para
avaliar os serviços da Sul América.
De acordo com o último resultado,
dos 15% de respostas, do total de 325 mil
chamadas em 1999, houve 95% de satisfação
dos clientes. "Assim podemos aumentar a
abrangência dos planos e nos aparelhar
para atender nossa demanda", frisa o superintendente.
OPINIÕES
Ao
sabor dos números
Apesar
da desvalorização cambial
do ano passado, o Grupo Sul América
experimentou mais de 100% de lucro líquido,
comparado a 1998. Naquele ano, o valor foi
de R$ 104 milhões e em 1999 passou
para R$ 282 milhões.
Já
o retorno sobre o patrimônio líquido
administrado pela Controladora subiu de
11,2%, há dois anos, para 32,4%,
no ano passado.
A
expectativa é que o exercício
de 2000 seja encerrado 10% acima do mercado
(o valor esperado não foi divulgado).
"Trabalhamos com 18,4% do mercado e estamos
enviando mala-direta a 60 mil corretores
para que a nossa estratégia com esses
profissionais mude os números", conclui
João Regis, vice-presidente de marketing
do Grupo.
Quais
são as vantagens e desvantagens de entregar
a terceiros o setor de atendimento a clientes
e quem são os principais players do mercado
Por
Tânia Marques
Entre
aqueles que estão familiarizados
com o ritmo da indústria da tecnologia,
já é quase lugar-comum fazer
defesa do outsourcing, ou terceirização
de serviços, como forma de contornar
a necessidade de fazer investimentos de
vulto em hardware e software a intervalos
cada vez menores. E de reduzir o chamado
custo total de propriedade (TCO), que inclui
despesas fixas de manutenção,
entre as quais se destacam as de pessoal.
Além de superar a dificuldade de
contratar especialistas em tecnologia da
informação, que até
as companhias do Vale do Silício
estão amargando, por falta de mão-de-obra
qualificada. Mas as coisas não são
tão simples quanto parecem em nenhuma
função vital para os negócios.
Terceirizar ou não terceirizar o
call center é uma decisão
complexa. Empresas com atuação
nos mais diferentes setores podem afirmar
que tecnologia não é seu core
business, mas dificilmente uma delas diria,
em alto e bom som, que se relacionar com
os clientes está fora de seu foco.
E a qualidade tem seu preço. "É
um equívoco supor que a terceirização
resulte em queda de custos imediata", avisa
Roberto Madruga, professor de Marketing
Direto e Call Center da Faculdade Getúlio
Vargas-RJ e responsável pelo Contact
Center da Telemar. Quais seriam, então,
as vantagens da terceirização?
Para Madruga, a maior delas, inconcebível
até bem pouco tempo atrás,
é a possibilidade de monitorar a
qualidade sem precisar montar estrutura
específica, até mesmo para
o treinamento e acompanhamento das equipes,
nem ocupar espaço físico.
"O Brasil é internacionalmente reconhecido
por seu expertise em atendimento e conta
com bons fornecedores de serviços",
observa ele.
A
seu ver, outro benefício importante
é a flexibilidade para a ampliação
do número de posições
de atendimento (PA) no lançamento
de campanhas e outras situações
de sobrecarga. "Já vi um prestador
de serviços contratar 150 operadores
em uma semana", exemplifica. Madruga acredita
que a participação de terceiros
especializados em atendimento, que segundo
os cálculos do mercado responde por
10% a 15% das 70 mil a 80 mil PA disponíveis
no País, deverá saltar para
algo entre 30% e 40% em cinco anos. E o
número de PA está crescendo
a uma taxa de cerca de 30% ao ano.
Por
sua vez, pondera ele, as estruturas internas
apresentam as vantagens de proximidade com
o centro decisório, acúmulo
de conhecimento dos produtos e serviços
oferecidos pelas empresas por parte dos
operadores, uso das estruturas de recursos
humanos, administração e marketing
para alimentar o call center e, obviamente,
maior facilidade de integração
com os diversos departamentos envolvidos
no relacionamento com os clientes - de faturamento
e cobrança a logística. E
Ione Almeida, gerente de Atendimento da
Nestlé, falando sobre o assunto no
Fórum Internacional de Atendimento
ao Consumidor, realizado pela Associação
Brasileira de Anunciantes (ABA), em São
Paulo, em agosto, mencionou, além
desses benefícios, a maior agilidade
na solução do atendimento,
a quebra da hierarquia e o conhecimento
dos valores e da missão da empresa.
Entre as desvantagens percebidas por Ione
estão a delicada questão dos
custos, a necessidade de dedicar um enorme
tempo e um grande contingente de pessoas
ao atendimento e a dificuldade de dimensionar
a equipe e evitar turnover (rotatividade
de funcionários) alto.
É
justamente no conhecimento específico
da gestão de pessoal nos ambientes
de call center que Divino Sebastião
de Souza, diretor-superintendente da ACS,
empresa do grupo Algar que presta serviços
de call center, fundamenta sua defesa da
terceirização. "Empresas especializadas
em atender estão totalmente voltadas
para aprimorar procedimentos e, dependendo
da maturidade da relação com
o cliente, podem chegar a promover a completa
identificação dos operadores
com a empresa que eles representam perante
seus interlocutores", diz ele. Souza atenta,
porém, para a importância da
distinção entre o outsourcing
do atendimento e a transferência da
responsabilidade pelo relacionamento entre
as companhias e os consumidores de seus
produtos e serviços, que, a seu ver,
deve sempre se orientar pela estratégia
definida de cada empresa. "Podemos colaborar
para decisões de CRM, com sugestões
para um melhor aproveitamento das informações
colhidas no call center via integração,
mas as decisões são sempre
das empresas contratantes", comenta ele.
A maior parte dos clientes da ACS, acrescenta,
está assimilando rapidamente a necessidade
de implantar processos para obter maior
conhecimento de seus clientes.
Meio
de campo
Guilherme
Corrêa Porto, diretor da Plusoft,
prevê a emergência de um novo
tipo de profissional interno nas companhias:
o gestor do relacionamento. "Não
se trata do gerente de CRM, mas de uma nova
figura, voltada à administração
do trabalho dos prestadores de serviços
terceirizados e sua integração
aos processos e procedimentos da companhia",
explica. José Melo, gerente de Marketing
da Telecentral Teletrim, considera fundamentais
essa interface e a formação
de uma cultura corporativa direcionada para
a análise de dados relativos aos
clientes, para o sucesso completo de uma
operação de um call center
- aqui entendido como uma central de contatos
com vista a conquistar a lealdade dos consumidores
e gerar novos negócios. Madruga,
da Telemar, alerta para a necessidade de
desenhar processos e estabelecer procedimentos
que assegurem o fluxo da informação
como vetor do bom atendimento em todos os
planos, também atribui a responsabilidade
última pela qualidade às companhias
contratantes. Sérgio Noronha, gerente
de Tecnologia para a América do Sul
da Stefanini, destaca a intimidade entre
os benefícios da manutenção
de estruturas internas e a definição
das estratégias de gerenciamento
de relações com clientes (CRM),
que, segundo ele, devem estar completamente
implantadas nas grandes empresas com operação
no País dentro de dois anos.
O
conceito de CRM, sabe-se, é amplo
e presume o envolvimento das mais diversas
áreas de uma companhia para a promoção
da satisfação plena do cliente
e sua conseqüente fidelização.
Na opinião de Noronha, o recurso
a terceiros nas estruturas de atendimento
receptivo só deve se dar nos casos
em que a demanda constante for muito baixa
ou em campanhas de telemarketing ativo.
A gerente de atendimento ao consumidor da
Nestlé, que terceiriza parte de seu
contato com o cliente via web, considera
o outsourcing particularmente aconselhável
em iniciativas de caráter promocional,
que não requerem, a priori, conhecimentos
acumulados sobre produtos e serviços.
"Não existem fórmulas mágicas",
afirma Madruga, que recomenda rigorosa análise
que, além do investimento, leve em
conta o nível de serviço desejado.
Na prática, isso significa decidir
quantos toques telefônicos o cliente
pode ouvir, quanto tempo ele pode ficar
na fila de espera, se as informações
podem ou não ser fornecidas automaticamente
(URA) e quanto tempo deve durar um diálogo
com o operador.
Dependendo
do tipo de cliente em questão, até
a capacidade de resposta dos operadores
a questões que escapem à lista
das perguntas mais freqüentes (FAQ
- Frequently Asked Questions) pode afetar
a percepção da qualidade do
atendimento.
No
processo de seleção de um
birô, Madruga recomenda a verificação
do índice de satisfação
de clientes já ativos, a adoção
das melhores práticas na operação
e a análise dos sistemas de avaliação
e recompensa do pessoal, que devem abranger
planos de carreira, políticas de
qualidade e reconhecimento dos valores a
infra-estrutura tecnológica e a capacidade
de geração de relatórios
para controle. Outro aspecto fundamental
é a oferta de recursos de monitoração,
cuja implementação prática
deve ser bem definida na contratação.
Madruga
afirma ainda que companhias com call centers
internos que estejam planejando migrar para
a terceirização do atendimento
devem fazê-lo de maneira progressiva,
testando o fornecedor em tipos de atividades
diversos por um período variável
de 30 a 90 dias. "Nunca se deve entregar
100% da operação de uma só
vez."
Os
terceiros
Se
cada caso é um caso quanto à
decisão de terceirizar, os diversos
birôs prestadores de serviços
também se diferenciam quanto à
forma de operar. Consumidor Moderno falou
com alguns deles para traçar perfis
preliminares. Confira.
A
política de recursos humanos é
uma das molas mestras da operação
da ACS, que funciona em uma estrutura física
que se assemelha a um shopping center e
está instalada em uma fazenda. No
recrutamento de pessoal, a empresa só
aceita candidatos que já tenham se
submetido a um curso com duração
de 200 horas, com informática e marketing
no currículo, e tenham ensino médio
completo. Durante o processo seletivo, a
ACS aplica testes psicológicos para
identificar habilidades de relacionamento.
A companhia aloca equipes específicas
para cada clientes e aceita jobs esporádicos.
"Sempre que possível, procuramos
aproveitar os conhecimentos acumulados pelos
operadores nesses jobs", afirma Divino Sebastião
de Souza, diretor-superintendente. De acordo
com ele, a ACS, que atualmente tem 1.300
posições de atendimento, está
próxima de esgotar sua capacidade
operacional. A empresa inaugurará,
no primeiro semestre de 2001, novo site
com 1.400 PAs, em Uberlândia mesmo.
Além disso, está finalizando
a implementação de um web
call enter, completo, para comunicação
por voz, chat e vídeo. "O projeto
está sendo desenvolvido para um cliente,
que poderá implantá-lo daqui
a aproximadamente um ano", conta Souza.
Entre as empresas usuárias dos serviços
da ACS estão, por exemplo, a TAM,
a CTBC Telecom e American Express, que,
conforme Souza, é referência
internacional para a AmEx.
ACS
foi o primeiro birô brasileiro a obter
a certificação ISO 9002 para
todos os processos internos. "Outras empresas
certificaram apenas a parte técnica",
alfineta Souza. Segundo ele, a ACS trabalha
com os preços oferecidos por birôs
de seu porte, em parte porque o mercado
de trabalho de Uberlândia possibilita
a contratação de mão-de-obra
qualificada a valores menores que os observáveis
em grandes centros como São Paulo
e Rio de Janeiro. A ACS opera com hardware
da Lucent e software de diversos fabricantes.
Faturou R$ 12 milhões em 1999 e projeta
faturamento de R$ 40 milhões para
este ano.
Braço
de operação de call center
do grupo Young & Rubicam, um nome tradicionalmente
forte da área de propaganda e marketing,
a Action Line recentemente nomeou Elias
Rogério da Silva, oriundo do setor
de tecnologia, seu diretor-presidente. A
empresa, até por sua origem, busca
o maior nível possível de
integração com os sistemas
de seus clientes, já visando a implementação
de estratégias de CRM. "É
preciso assegurar um bom fluxo de dados
para não incorrer em erro em função
da divergência ou da duplicidade de
registros", reflete Silva.
Atuando
há cerca de seis anos na Argentina,
onde mantém mais de 800 posições
de atendimento, a Action Line chegou ao
Brasil há pouco menos de dois anos,
para atender a dois clientes do próprio
grupo Y&R. Em 1999, abriu-se para o
mercado. Entre seus clientes, figuram o
Citibank, a Folha de S. Paulo e a divisão
de telefonia celular da Ericsson. A empresa
busca estabelecer relações
de longo prazo com os usuários de
seus serviços e, segundo Silva, só
desenvolve jobs de campanha que lhe são
encomendados em tempo hábil para
recrutar pessoal de modo adequado a seus
critérios de seleção.
"É perfeitamente aceitável
que uma companhia queira experimentar antes
de estabelecer uma parceria duradoura."
A
Action Line usa estrutura de hardware da
Lucent e produtos de software da Vantive
e da Siebel, também desenvolvendo
programas sob medida para seus clientes
em linguagem C++. Seus operadores têm,
no mínimo, ensino médio completo
e seu salário começa em torno
de R$ 400, podendo chegar a R$ 700. O faturamento
da empresa na América Latina atingiu
US$ 15 milhões e, conforme as previsões
de Silva, deve alcançar US$ 17 milhões
neste ano. A Action Line não divulga
sua receita por país.
O
maior birô do Brasil, que, respondendo
diretamente à holding Telefônica
S.A. (e não à Telefonica Internacional,
que tem sob seu guarda-chuva a operação
de telefonia em diversas partes do planeta),
tem presença em mais 15 países.
A Atento fincou estaca em território
brasileiro no final de 1998. Ao longo de
1999, solidificou sua atuação,
fechando o ano com 6 mil posições
de atendimento. Em novembro daquele ano,
adquiriu a Trilha; em abril último,
incorporou também a 4A, que lhe acrescentou
à carteira de clientes nomes como
Direct TV, Coelba e Pagenet, entre outros.
"Um
dos problemas da qualidade do atendimento
no Brasil é justamente a opção
pelo modelo de call center interno, que
muitas empresas fizeram até pouco
tempo atrás por falta de grandes
players especializados", opina Agnaldo Calbucci,
vice-presidente Comercial da Atento. A seu
ver, as empresas brasileiras têm consciência
da necessidade de primorar os serviços
de call center.
Segundo
Calbucci, a Atento projeta o atendimento
conforme as necessidades dentificadas pelo
cliente, que pode optar por ter equipe de
operadores exclusiva ou compartilhada. "A
escolha se fundamenta na complexidade da
operação", diz o executivo.
"Um serviço de mensagens de paging,
por exemplo, é relativamente simples
e não demanda alta carga de treinamento;
já o atendimento m um SAC exige conhecimento
dos produtos e serviços", observa.
Ele
afirma que todo o pessoal de atendimento
da Atento tem no mínimo ensino médio
completo e que conhecimentos básicos
de informática, boa dicção
e audição são os pré-requisitos
no recrutamento. Os salários começam
em pouco mais de R$ 300 e, de acordo com
Calbucci, podem multiplicar-e diversas vezes.
"Temos operadores ganhando R$ 1.500."
Entre
os clientes da Atento, estão, por
exemplo, Multibrás e Ford. A Atento,
que já disponibiliza web call center,
registrou receita de R$ 69 milhões
em 1999 e, de acordo com as projeções
de Calbucci, fechará este ano com
faturamento de R$ 500 milhões. "Encerramos
o primeiro semestre com receita superior
a R$ 200 milhões", assegura ele.
O
birô, que se define como empresa com
enfoque em recursos humanos, tem entre seus
clientes companhias do setor de tecnologia,
como Microsoft e Motorola, que, pela própria
natureza de seus negócios, demandam
qualificação do atendimento.
"Montamos equipes completas, da qual podem
fazer parte até profissionais de
engenharia", diz Maria Inês Moraes,
diretora da Ckapt, que, no mercado há
13 anos, associou-se em 1999 ao grupo francês
Teleperformance. A empresa planeja implantar,
em breve, um web call center na região
de Campinas.
Segundo
Maria Inês, 70% da operação
da Ckapt Teleperformance é voltada
para o relacionamento com os consumidores
dos produtos e serviços de seus clientes
e que a operação de call center
é totalmente integrada às
redes de dados das empresas, para monitoramento
e atualização constante das
bases de dados. "Freqüentemente organizamos
mesas-redondas entre os clientes e o pessoal
de operação, para garantir
sintonia máxima", conta ela.
A
Ckapt também aceita jobs temporários.
O piso salarial interno dos operadores da
empresa é de R$ 440. "Só ganham
o piso profissionais totalmente inexperientes",
diz Maria Inês. De acordo com ela,
o turnover do birô correspondeu, em
1999, a 3% e vem baixando desde então.
Operadores experientes e com qualificações
específicas recebem, em média,
R$ 1.300 por uma jornada de trabalho de
oito horas diárias. "Damos preferência
a candidatos com nível universitário.
A
empresa, que nasceu como braço de
telemarketing do grupo CSU e agora ganha
independência e passa a chamar-se
CSU Telesystem, esforça-se para promover
a maior afinação entre os
projetos de cada cliente e os supervisores
de atendimento deles encarregados, que literalmente
vestem a camisa da empresa que representam
junto aos operadores.
"Temos
uma política de RH claramente estabelecida,
com remuneração variável
para as equipes de vendas e prêmios
para os que se destacam pela qualidade em
qualquer tipo de operação",
afirma Wellington Antônio Longo, diretor
executivo da CSU Telesystem. Recentemente,
a empresa lançou uma campanha motivacional
que, com o nome de ACE (sigla de Atitude,
Conquista e Eficiência, que também
significa Ás em inglês), elege
semanalmente os 20 melhores operadores,
que participam de um café da manhã
com a diretoria, no qual podem dar sugestões
para o aprimoramento dos processos. "Aqueles
que se elegerem entre os 20 melhores do
ano terão, além do reconhecimento,
compensação financeira", conta
Longo.
Os
critérios de avaliação
dos profissionais de operação
incluem conhecimentos técnicos, desempenho
nos contatos, tempo médio de atendimento,
taxa de disponibilidade e absenteísmo.
Os salários do pessoal de operação
da CSU Telesystem variam de R$ 400 a R$
900, garante Longo.
Da
carteira da CSU Telesystem, fazem parte
nomes como os do grupo Pão de Açúcar,
Raiovac, HSBC e Porto Seguro. A empresa
busca tanto relações de longo
prazo com seus clientes quanto jobs de curta
duração. De acordo com as
previsões de seu diretor executivo,
a CSU Telesystem atingirá a marca
das 5 mil posições de atendimento
até 2002.
Com
origem no segmento de desenvolvimento de
aplicativos de software, a empresa oferece,
além da operação de
call center em si mesma, consultoria técnica
para a implementação do projeto
e sua integração com os sistemas
dos clientes, visando à implantação
futura de estratégias de CRM (Customer
Relationship Management). A Plusoft possibilita
monitoramento remoto da operação,
via web ou linhas dedicadas. A empresa também
investe no desenvolvimento do pessoal e
na manutenção das condições
ambientais propícias à produtividade.
"Cada grupo de 15 atendentes tem um supervisor,
e o plano de carreira para operadores presume
os níveis iniciante, pleno e sênior",
afirma Guilherme Corrêa Porto, diretor
da Plusoft. De acordo com ele, os salários
variam, nessa escala, entre R$ 580 e cerca
de R$ 800. A Plusoft tem foco em contratos
visando ao longo prazo, mas também
desenvolve campanhas. "Salvo raríssimas
exceções, não alocamos
nosso quadro fixo nas campanhas, para não
gerar estresse", diz Porto. "Nesses casos,
procuramos recorrer a mão-de-obra
temporária." A Plusoft usa hardware
da Siemens e uma série de aplicativos
desenvolvidos internamente, com customização
para cada cliente.
Posicionando-se
como um birô com consultoria para
a orientação de seus clientes
às chamadas best practices (melhores
práticas) do mercado, a Softway utiliza
hardware da Lucent e aplicativos desenvolvidos
internamente. "Nosso desenvolvimento é
muito ágil e pode dar conta de aplicações
que vão desde banco de dados a pesquisa",
afirma Alessandro Goulart, diretor de call
center da empresa, que, como a Plusoft,
também tem origem na área
de software. A Softway não exige
experiência anterior ao contratar
atendentes e recruta com a oferta de um
plano de carreira promissor. 95% dos nossos
supervisores, gerentes e pessoal de treinamento
já passaram pela operação",
revela Goulart. A Softway tem 12 níveis
de operadores - de Júnior I a Master
III. O piso salarial para o atendimento
receptivo é de R$ 540, com plano
de saúde para o profissional. Os
benefícios ampliam cobertura na medida
do progresso na carreira. O piso para os
operadores de telemarketing ativo é
de R$ 380 fixo, mais remuneração
variável. "Alguns operadores têm
retirada mensal superior a R$ 1.000", diz
Goulart. Com clientes como Telefônica,
Credicard e Editora Abril, o birô
conta com um ombudsman para atender os operadores,
além de psicólogos, pedagogos
e fisioterapeutas, para orientar suas equipes
a evitar os males da LER (lesão por
esforço repetitivo), como tendinite
e tenossinuvite. "Temos só um caso
de afastamento por essa causa", conta Goulart.
"Nosso turnover não chega a 1%, e
queremos aumentá-lo para 1,5%, porque
também é importante renovar",
observa ele. A Softway não trabalha
com jobs, a não ser nos casos em
que a contratação temporária
tem por objetivo avaliar a qualidade do
serviço para o possível estabelecimento
de uma relação de mais longo
prazo. A empresa estabeleceu, em janeiro
passado, parceria com a TMG, que adquiriu
parte do capital da holding que a controla,
em um negócio envolvendo R$ 25 milhões.
A empresa está lançando um
web call center, que de início oferecerá
chats e pretende chegar a 2 mil PAs até
o fim de 2001. "Estamos crescendo a taxas
de 50% a 60% ao ano." Originária
da operação de serviços
de paging, a empresa reformulou-se para
oferecer também outsoucing de atendimento
ao mercado. "Desde logo, estabelecemos o
diferencial de operar como um contact center,
com voz, fax, e-mail, chat", afirma José
Melo, gerente de Marketing da Telecentral
Teletrim. "Também operaremos com
voz sobre IP assim que essa modalidade de
serviço estiver regulamentada", anuncia
ele. De acordo com Melo, a Telecentral Teletrim
oferece soluções desenhadas
especificamente para cada cliente, visando
sempre a máxima integração
com seu planejamento de marketing - e com
sua rede de dados, é claro. "Entendemos
que estimular a formação de
uma cultura voltada para o aproveitamento
das informações é parte
do nosso trabalho", diz ele. A Telecentral
Teletrim também oferece consultoria.
Outro ponto forte de sua operação
é a infra-estrutura logística
criada, originalmente, para a distribuição
de pagers, com o compromisso expresso de
entrega em até 48 horas em qualquer
parte do País. "Isso nos habilita
a monitorar encomendas feitas por meio do
comércio eletrônico, um serviço
para o qual estamos agora formalizando acordos
operacionais", comenta Melo. Os operadores
de Telecentral Teletrim ganham, segundo
o gerente José Melo, de R$ 330 a
R$ 1.000 por mês, dependendo da complexidade
do atendimento que esteja prestando. Com
clientes como Editora Globo, Net e Blockbuster,
a empresa também desenvolve campanhas
e estabelece parcerias para dar conta de
transbordo em call centers internos. Opera
com hardware da Nortel e aplicativos de
software de diversos fabricantes.
Excelentes
matérias jornalisticas que dastacamos.
Por
Renata Coltro e Tânia
Marques
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